绩效管理:实施与运用 促进中层干部管理能力的提升

在十几年的治理咨询和培训过程中，我经常被一些企业的总经理或董事长咨询。为什么你所在企业的中层干部业务、技术或职业都不错，却缺乏治理人才？同时也体现了在绩效治理咨询或者绩效治理培训班中，对中层治理干部的治理才能提升确实有帮助。

正如我们所知，绩效治理有两个主要结果。

一种是通过绩效规划的制定和KPI分解求解后绩效执行的监督，促进企业完成预定；

二是通过绩效评估和绩效反思来改进班组和私人工人的方法，从而提高他们的工作成果和业绩，保证企业经济和经营目标的完成。

但是，要做好以上几个方面的工作，里面的这个中层干部会起主要作用。我们知道，柳传志有三句最著名的话:“建立一个团队，制定一个战略，领导一个部门——团队”。如果能仔细反思这三句话，基本点就是打造一个团队，带领一个部门——团队，已经照顾到了一个又一个的末端，充分体现了带好管理团队的重要性。其实领导一个团队的要点就是让干部掌控绩效管理人才，促进企业经济-经营目标的完成。所以平安公司的马明哲和阿里巴巴的马云也很明确的说明了战略治理很重要，执行力(绩效治理)更重要。

当初柳传志还有另外三句名言。他说，一个有良心的中层干部，要做好“目的规划、鼓励引导、公正评价”等绩效管理。也就是说，要履行中层干部的职责，就必须通过绩效治理的实施和应用来完成企业的经济和经营目标。

现在我们来看看绩效治理如何提高中层干部的才能:

第一，企业的经营目标分解到各个部门后，每个中层干部都要将企业的目标告知并分解到员工，共同推动目标的完成；中层干部必须——应该告知员工希望，让他们知道工作的权衡标准——准拉；

在这样的过程中，中层干部既要掌握公司主要绩效指标(KPI)的上报和分离的天赋，同时也要具备绩效指标的设定天赋，尤其是绩效指标的设定，既要符合企业的所有目的，又要被下属员工吸收，保证实施的可行性。这个说起来容易，做起来不容易。需要不断的实践和使用人才，逐步控制。

二是在绩效实施过程中，中层干部必须掌控绩效规划的实施，存在疑点；工作人员是否能胜任这些工作，需要哪些支持？工作人员有哪些方面需要改进？此外，与其他部门的合作，内部员工之间的合作，还要满足相关客户的需求，这些都要由中层干部来执行和控制；

第三，在绩效评估和反思的过程中，如何收集有用的绩效数据，如何对员工的绩效进行面谈以说服他们；同时，我也恳求工作人员在一轮绩效管理的过程中改进工作方法和结果。这不是每个中层干部通过学习和实践就能做到或者做不到的。

但是，通过永久和按需实施和应用绩效治理，中层干部将有机会实践和应用，不是吗